Inside Ost – Vom West-Berater zum Ost-Unternehmer

Gepostet am Aktualisiert am

Christopher J. Schwarzer wird mit 29 Jahren Mitarbeiter der  Unternehmensberatung Roland Berger. Die Firma  soll helfen, für die volkseigenen Betriebe der untergegangenen DDR Käufer zu finden.

Schwarzer erzählt nicht ohne Humor von seinem Alltag in den ersten Nachwendejahren. Er weiß, dass es keinen guten Eindruck macht, wenn die jungen Damen und Herren der elitären Beraterfirmen in dicken Wagen über schlechte Straßen in die Betriebe kommen. Die Autoverleiher aber geben den guten Kunden gerne Upgrades oder haben schon alle Mittelklassewagen verliehen. Die Berater starteten ihre Expeditionen vom Flughafen Tegel aus oder vom letzten Hotel an der Grenze. Schweizer kann es heute nicht fassen, dass man ohne Handy, Laptop und Navi arbeiten konnte. Erst als sie mit der Treuhand in das heutige Finanzministerium einziehen und in Honeckers ehemaligem Grand Hotel wohnen, wird es etwas bequemer. Sie genießen das erwachende Berliner Clubleben.

Schwarzer ist für Bekleidungsfirmen zuständig. Er und sein Team analysieren die Stärken und Schwächen der volkseigenen Betriebe und versuchen gleichzeitig, westliche Betriebe zu finden, die man als Erwerber gewinnen könnte. Die Treuhand hat in der ganzen Welt Kontaktbüros, aber das Interesse an Ostbetrieben hält sich sehr in Grenzen.

Der Autor selbst erzählt den Witz vom ungebetenen und unfähigen Unternehmensberater und dem Schäfer, aber durch das Buch verringert sich doch meine Skepsis gegenüber der Tätigkeit von Firmen wie Roland Berger und McKinsey. Schwarzer und Kollegen erarbeiten Dossiers über die westliche Bekleidungsindustrie, über zukünftige Entwicklungen in der Branche, über die Situation einzelner Firmen und zuletzt darüber, ob eventuell ein DDR-Betrieb für eine Westfirma interessant sein könnte. Nicht nur in Ostdeutschland, auch im Westen sind sie unterwegs, um Verkaufsgespräche zu führen.

Die Konzepte, die die Manager der Ostbetriebe zum Erhalt der Firmen schreiben, sind für die Westberater unbrauchbar, oft auch unverständlich, weil dem Denken in planwirtschaftlichen Kategorien verhaftet oder sie sind sehr schlicht. Bei seinen Firmenbesuchen im Osten stellt er fest, dass das Führungspersonal, vor allem die obere Etage, wenig Kompetenz besitzt, um die Transformation zu gestalten. Er lernt VEB-Direktoren kennen, die Projekte hintertreiben oder in die eigene Tasche wirtschaften. Manche Beobachtungen sind aufschlussreich: Die Sitzordnung im Direktorzimmer zeugt von Macht und Hierarchie, effiziente, lösungsorientierte Konferenzen erschwert sie. Der Besprechungstisch ist an den Chefschreibtisch angedockt, die leitenden Mitarbeiter sitzen seitlich und müssen den Kopf schräg halten, um den Chef zu sehen.

Der Autor macht auch die Schwierigkeiten der Transformation der DDR-Planwirtschaft in eine Marktwirtschaft deutlich. Er sieht als Hauptproblem der nur mühsam vorankommenden Konversion das Fehlen von Unternehmern, von Menschen, die bereit wären, etwas zu wagen, die Ideen haben, Ziele formulieren und eine effiziente, am Markt orientierte Produktion organisieren könnten. Nun hatte die SED die Unternehmer enteignet, kriminalisiert oder vertrieben. Im Osten gab es den Typus des mittelständischen Unternehmers nicht mehr. Das Interesse westlicher Unternehmer wiederum war gering, in der Regel veraltete Betriebsstätten auf Vordermann zu bringen. Gebraucht hätte die ostdeutsche Wirtschaft viel mehr Menschen, die neue Produkte gewagt, neue Zielgruppen angesprochen und ein modernes Marketing eingeführt hätten.

Er zeigt das am Beispiel der Unterwäscheherstellung, in die er sich einarbeiten musste. Für den Vertrieb der biederen DDR-Miederwaren hätte man dieses Wissen nicht gebraucht. In einer Planwirtschaft war der Absatz garantiert, als Werbung reichte ein Banner an einer Autobahnbrücke, auf dem der Vorteil von Miederwaren aus dem „VEB elastic mieder“ propagiert wurde.

Deutlich werden auch die unterschiedlichen Denkweisen von Unternehmensberatern und Treuhandmanagern. Die Berater versuchen herauszubekommen, ob und wie ehemals staatliche Betriebe in einer Marktwirtschaft erfolgreich sein könnten. Die Treuhand setzt beim Kaufpreis vorrangig auf den Immobilienbestand der Betriebe. Dabei ging sie, vor allem bei Innenstadtlagen, aber auch in der tiefsten Provinz, von unrealistischen Wertsteigerungen  aus. Hohe Kaufpreise wiederum schrecken Käufer ab, die bei einem niedrigeren Preis das Wagnis eingegangen wären. Auch verlangt die Treuhand gegen Vertragsstrafen Beschäftigungsgarantien für die Belegschaft. Zudem werden Einzelpersonen, die als Kaufinteressenten auftreten, grundsätzlich eher skeptisch betrachtet. (Die Treuhand ist ein paarmal auf Betrüger hereingefallen.)

Weil ein Verwandter bei einem Restitutionsverfahren zum Zuge kommt, aber keinen geeigneten Geschäftsführer findet, lässt sich der Autor dazu überreden. Es gelingt ihm, aus der biederen Miederwarenfabrik einen Dessousproduzenten zu machen, der auf dem Weltmarkt konkurrenzfähig wird. Der Erfolgskurs scheitert letztlich an den Altschulden aus der DDR-Zeit (Die SED hatte am Schluss Teile ihres Staatsdefizites auf die Betriebe übertragen) Weder Banken noch die Politik sind in der Lage zu helfen. Die Belegschaft erweist Christopher J. Schwarzer am Ende aber ihren Respekt.

„Inside Ost“ bei dtv

Ich finde gerade ein Interview mit Klaus von Dohnany im Deutschlandfunnk (2010). Der DLF-Fragensteller Friedbert Meurer ist fassungslos: Dohnany stimmt ihm nicht darin zu, dass die Treuhand der Untergang der DDR-Wirtschaft war.
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Ein Kommentar zu „Inside Ost – Vom West-Berater zum Ost-Unternehmer

    […] der Reportage eines Treuhand-Insiders las ich allerdings, dass er und seine Kollegen weltweit – meist […]

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